建行A股回归后，一组数字引起了记者的注意：其不良贷款率由2004年的3.92%，到2005年的3.84%、2006年的3.29%，及至2007年上半年的2.95%，是什么原因？
“追求‘零风险’实际上潜伏着最大的风险”，建行董事长郭树清一直提醒自己，接近郭树清的人士告诉记者。因为，“零风险”一度成为建行人追求的目标。因为畏惧风险、把握不准风险而畏手畏脚，不敢开拓业务，把优质客户或潜在优质客户抛弃，就像泼洗澡水的时候把孩子也泼掉，是不懂风险管理的表现。
“实现境外上市后，我们已成为一家总市值排名列世界前10位的银行。但是从风险管理能力来说，与世界一流银行还有不小差距。对于一家受传统观念和体制影响较深的国有大银行来说，改制上市为风险管理带来了全新的压力和挑战。”郭树清在一次建行内部会议上指出。郭树清说，一方面，银行本身就是经营风险的行业，银行通过经营风险、管理风险获得收益，因此风险是业务、流程当中客观存在的，银行不能回避风险，更不能消灭风险；另一方面，银行所经营的风险必须是可控的，也就是说银行必须具备相应的风险管理能力，并获得和所承担风险相匹配的收益。
银行过去的风险管理是置身场外的裁判，站在旁边看业务、站在背后盯业务，告诉别人这是“禁区”不能闯，那是“雷区”不能趟。
针对银行业普遍存在的业务结构比较单一，收入来源过分依赖批发业务、利息收入、传统产品和国内市场等现实，建行加快战略转型，实现向批发业务与零售业务并重转变、向传统业务与新兴业务并重转变、向利息收入与非利息收入并重转变、向多功能银行和国际化银行转变。
郭树清坚信，风险管理不是游离于业务活动之外的独立体系，风险管理和业务发展互相作用，必须站在业务活动的中间，融入每一个业务环节，跟踪客户，跟踪市场，共同创造价值。要从纯风险的角度转换成在市场、业务、流程中研究风险，发现问题，制定边界。
过去，风险管理主要着眼于信用风险。但随着利率市场化趋势进一步加快及人民币汇率改革的继续深化，利率、汇率等价格波动带来的市场风险正日益增长。同时，操作风险事件也频繁发生。建行充分认识到了这一变化，加快从以信用风险为主的风险管理向涵盖信用、市场、操作等风险的全面风险管理转换，形成覆盖全行机构、全部业务和贯穿业务全过程的风险管理体系。
建行首席风险官朱小黄告诉记者，在国内银行业仍以层级管理为主导的框架下，2006年初建行率先建立风险、审计的垂直管理控制。
首先是建立集中、垂直的风险管理组织架构，形成从首席风险官到风险总监直到风险经理的一条纵向垂直的“负责报告线”。在总行设置了首席风险官，在分支机构层面，逐级派出风险总监、风险主管、风险经理。
目前，38家一级分行均设置了风险总监和相应的风险管理、信贷审批部门，各二级分支行风险主管、县级支行风险经理派驻全部到位。全行13299个基层营业网点中，已配备风险经理的11261个，占比85%。
其次是稳步推进平行作业，风险经理和客户经理一同参与客户评价；在审核贷款申请时，风险经理和客户经理都要提出意见，使风险管理的关口前移至贷款审批之前。
目前，建行初步形成了“垂直管理”和“平行作业”交互制衡的风险管理体系。风险垂直管理后，董事会确定的风险战略和风险偏好可以更有效地贯彻到每个经营单位的业务环节中去，有利于客观评估全行风险状况、准确反映经营绩效，并实施更加科学合理的激励约束，能够更好地推动风险管理战略优化，在风险限额管理、经济资本计量和分配、授权管理模式、产品定价管理等方面尽快向国际先进银行水平看齐。
这种制度设计也提高了全行风险管理体系的独立、专业、系统和有效性。风险信息在条线内的传递更加迅捷，原先风险管理中的“信息盲点”和风险报告中的隐瞒现象大大减少，为管理层做出决策提供了更加扎实可靠的依据。
在对待风险控制的问题上，朱小黄说，既要敢于说“NO”，对该卡掉的毫不客气地卡掉，也要敢于说“YES”，对该做的事情敢于拍板。
但拍板靠什么？当然不能单纯依靠讲故事、搬经验，而是要学会现代管理技术，学会研究统计数据，研究概率，用数据、用分析结论说话。
建行创新风险管理工具和方法，加快包括公司信用评级优化、零售评分卡、组合管理、押品管理监测等在内的风险计量项目群建设，有些已在业务发展中得到推广运用。这对推动全行风险管理走向科学化、精细化、专业化、定量化，起到了有效的支撑。
建行率先引入经济资本概念，实行以经济资本为核心的风险约束管理，为全行衡量和考核不同对象的风险调整后绩效或盈利能力建立了较为科学完整的架构。经济资本相对于企业实收资本，是银行用于抵御非预期风险损失的“虚拟资本”。今年以来，建行采用国际先进银行成熟的资产波动法计量经济资本与考核经济增加值(EVA)使经济资本占用与业务承担的风险紧密结合起来，促进全行执行统一的风险偏好、风险政策和标准，引导了各项资源的合理配置。
行业风险限额管理是建行在国内首家实施的又一创新举措。形象地说，就是“不要把鸡蛋放在一个篮子里”。它就像一个调度员，对行业按门类设置风险上限，督促经营单位按照这个指挥棒，在限额内施展拳脚，但又留有余地，灵活调动。
对风险较高、经济资本占用比例较大、“双高”行业、国家政策限制的过热行业，实行指令性限额管理的刚性约束；对“身”在指令性限额管理，但属于鼓励发展类客户，则设计了合理的绿色支持通道。
